創(chuàng)業(yè)公司每日優(yōu)鮮最近有點兒煩，旗下孵化近一年的無人零售項目便利購引發(fā)熱議，讓這家連續(xù)4次獲得騰訊投資，并在新零售領(lǐng)域廣受關(guān)注的創(chuàng)業(yè)公司感受到不小壓力。

互聯(lián)網(wǎng)概念頻出，共享經(jīng)濟、網(wǎng)約車、新零售等比比皆是。而資本助推行業(yè)估值沉浮的同時，也擾亂了很多創(chuàng)始人的心，這也反映了新業(yè)態(tài)獨角獸的現(xiàn)狀。每日優(yōu)鮮遇到的問題不是偶然，時間能證明一切，但不能只是等待。

行業(yè)熱 好創(chuàng)業(yè)

每日優(yōu)鮮由徐正和曾斌創(chuàng)立，2014年12月正式運營，兩人分任CEO和總裁。在聯(lián)合創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮之前，兩人都曾在聯(lián)想集團供職十余年，并出任聯(lián)想佳沃集團高管。

佳沃是聯(lián)想控股的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)板塊公司，主要從事現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品領(lǐng)域的投資和相關(guān)業(yè)務(wù)運營。

“賽道正確，創(chuàng)始人運營力強”是孫原對這家公司的第一印象。在加盟每日優(yōu)鮮前，有著投行和投資雙重背景的她在京滬兩地做消費和醫(yī)療行業(yè)投資。

運用投資人的思維邏輯，孫原從行業(yè)、創(chuàng)始人和公司三重背景為記者講述著當(dāng)時她選擇加盟創(chuàng)業(yè)的原因。如今，孫原已經(jīng)從CFO晉升為COO，負責(zé)公司的日常運營。

戴著黑框眼鏡，身著運動開衫，剛剛開完晨會的孫原直接走進了采訪室，手里拿著來不及吃的早餐——一瓶果汁和一袋小餅干，而這些，還是剛剛從公司的便利購無人貨架中購得。

采訪的地點就在公司一層的一間小會議室，圓桌、簡單圍繞的三四把椅子，總面積最多十平方。這沒有半點輕慢的意思。

每日優(yōu)鮮的北京辦公室就建立在眾創(chuàng)空間基礎(chǔ)上，三層樓的每一個可以辦公的角落都擺上辦公桌，甚至談事時有人直接在樓梯上席地而坐。就連COO孫原也并沒有劃分獨立的辦公室，團隊和團隊之間，保持著喊一聲就能溝通的距離。

當(dāng)天，創(chuàng)始人徐正和曾斌遠在華東分部督戰(zhàn)。今年，華東和華南是他們的重點戰(zhàn)場。

雖然每日優(yōu)鮮孵化的無人貨架便利購已經(jīng)獨立辦公，但仍能感覺到這里的擁擠和繁忙。

“2015年是生鮮爆發(fā)的元年，需求側(cè)的消費人群發(fā)生代級變化，80后的人在消費行為和生活方式上迥異于70后乃至60后，成為消費升級的主線，同期供給側(cè)也在改革，近場化零售將爆發(fā)?！闭腔谶@樣的行業(yè)判斷，孫原加盟每日優(yōu)鮮。而從2015年到2018年，行業(yè)的發(fā)展幾乎驗證了孫原的判斷。

2014年12月，每日優(yōu)鮮獲光信資本、元璟資本500萬美元天使輪投資，2015年5月獲騰訊、光信資本1000萬美元A輪投資，2015年11月獲騰訊、浙商創(chuàng)投2億人民幣B輪投資，2016年4月獲遠翼投資、華創(chuàng)資本2.3億人民幣B+輪投資。

2017年1月完成1億美元的C輪融資，由聯(lián)想創(chuàng)投和騰訊領(lǐng)投，韓國KTB、華創(chuàng)資本、遠翼、浙商創(chuàng)投跟投。2017年3月，完成2.3億美元C+輪融資，TigerGlobal和元生資本領(lǐng)投，時代資本參與聯(lián)合投資。

除了每日優(yōu)鮮，幾乎同時涌起的一批生鮮電商無不受到資本的熱烈追捧。阿里巴巴集團及天貓先后參與易果生鮮四輪融資，并斥重金投入盒馬鮮生。然而隨著行業(yè)分化，天天果園等一批傳統(tǒng)生鮮電商漸漸淡出市場，盒馬鮮生、京東7Fresh等開始贏得更多籌碼。

幾番沉浮中，每日優(yōu)鮮憑借獨特的前置倉模式存活壯大。此外，2017年12月29日，每日優(yōu)鮮旗下孵化半年的無人零售項目便利購，分拆成獨立運營的子公司，并完成2億美元A+B輪融資。

其中，騰訊領(lǐng)投A輪合計5300萬美元，元生資本、時代資本、KTB跟投；光大控股領(lǐng)投B輪合計1.44億美元，鼎暉、北極光創(chuàng)投、啟明創(chuàng)投、君聯(lián)資本、微光創(chuàng)投、Mindwork Ventures、光源資本跟投。

獨角獸不是資本供養(yǎng)出來的

資本連續(xù)投資新零售標(biāo)的，將無人零售推上風(fēng)口，一批天價估值、卻以“掃樓”為主要模式的無人貨架公司如雨后春筍般出生，但也很快黯淡下去。關(guān)店、裁員，行業(yè)負面新聞不斷。

唱衰的聲音也波及便利購，即便便利購仍然保持這持續(xù)穩(wěn)健增長的態(tài)勢，這讓孫原有些無奈。從前置倉戰(zhàn)略優(yōu)勢延伸出的便利購，不同于很多炒“無人”概念追風(fēng)口的創(chuàng)業(yè)公司，而是有著實打?qū)嵉幕A(chǔ)。

騰訊投資管理合伙人及并購總經(jīng)理李朝暉對每日優(yōu)鮮的一段評價很有代表性：“作為每日優(yōu)鮮的早期投資人，我們認為其‘前置倉＋兩小時達’的模式接近線下體驗，符合生鮮消費的高頻場景，也能更好滿足新一代年輕消費群體的需求。

”而所謂“前置倉”，即建立“城市分選中心+社區(qū)微倉”的二級分布式倉儲體系：在華北、華東、華南等地區(qū)建立城市分選中心，并根據(jù)訂單密度在商圈和社區(qū)建立前置倉，覆蓋周邊半徑3公里，采取“冷源+時間冷鏈”的配送方式，保證商品品質(zhì)和2小時的交付速度。

與此同時，最大化地以集約型運輸代替單包裹運輸，減少冷媒及包材的使用，拉高固定成本在總成本中的比重，在規(guī)模效應(yīng)中分攤交付成本。

基于這樣的前置倉布局，便利購已經(jīng)有了天然的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，只需要做好無人貨架的布局就可以事半功倍。前不久，便利購公布其日均訂單已突破30萬，這也是其A+B輪即獲得騰訊等知名機構(gòu)認可的原因。

“如果賽道好、企業(yè)經(jīng)營做得好，融資一定不是企業(yè)的痛點，痛點在于本身的運營。投資只是好的助力?！睂O原認為，獨角獸不是資本供養(yǎng)出來的?！巴饷娴氖澜绾芗婋s，但創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能打亂自己的戰(zhàn)略步驟。不能跟著別人走，要有自己的發(fā)展思路?！?/p>

孫原認為，只要戰(zhàn)略方向清晰明確，就不會走彎路，創(chuàng)業(yè)公司最怕戰(zhàn)略大調(diào)整。

而除了戰(zhàn)略定力之外，公司要長久經(jīng)營最大的挑戰(zhàn)就是組織，是否能跟上企業(yè)的夢想，是否能夠吸引人才來貫徹戰(zhàn)略?！疤貏e是我們做長鏈條的生意，向上到農(nóng)業(yè)，向下到互聯(lián)網(wǎng)運營、軟硬件甚至物流，一個環(huán)節(jié)都不能出問題，必須要有相匹配的基因。”孫原說，“蘋果、亞馬遜都是建立在復(fù)雜的基因基礎(chǔ)之上，能否在企業(yè)擴張中保持不變形非常重要。”

為了更好地激勵團隊，每日優(yōu)鮮不是全員持股。不僅如此，公司追求能上能下的用人機制。通過核心人員持股，逐季度考核調(diào)整來調(diào)動員工的積極性；甚至給予一線配送員成長為站長的機會，讓有能力的配送員通過合伙制來分享企業(yè)收益。

現(xiàn)在，本身還處在創(chuàng)業(yè)期的每日優(yōu)鮮已經(jīng)開始從資本運作的維度思考未來戰(zhàn)略。孫原告訴記者，公司已經(jīng)成立了生態(tài)鏈基金，圍繞公司上下游進行投資孵化，包括農(nóng)業(yè)項目、商業(yè)模式的創(chuàng)新公司都會考慮?！靶∶滓彩呛茉缇烷_始做生態(tài)鏈。我們希望通過打造每日優(yōu)鮮的新零售入口，來打通上下游?！?/p>

孫原說，目前公司生態(tài)鏈基金在尋找LP時會更偏向“戰(zhàn)略投資者”，甚至很多來自于實體行業(yè)的企業(yè)基金，以投資和孵化為主，借助每日優(yōu)鮮的行業(yè)認知，培育和等待賽道里可以“獨立長大”的新興公司。

“我們的使命是，讓每個人隨時隨地享受食物的美好?！睂O原說，這不是每日優(yōu)鮮一家公司可以辦到的，獨角獸最重要的價值在于可延續(xù)性，志同道合的同行者可以讓行業(yè)走的更遠、更好。