奈飛的誕生源于一個(gè)很簡(jiǎn)單的想法—用美國(guó)郵政系統(tǒng)寄送DVD，以此向客戶提供電影。這種做法與當(dāng)時(shí)該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者百視達(dá)公司大不相同，百視達(dá)當(dāng)時(shí)擁有9000 家擺滿錄影帶的實(shí)體門店。奈飛的創(chuàng)始人聲稱，因?yàn)橐徊夸浻皫磉€了六周，百視達(dá)向其索要了高達(dá)40美元的租金，這帶來(lái)的失望情緒催生了奈飛。然而，故事中百視達(dá)的所作所為無(wú)非就是一種聰明的市場(chǎng)策略。真實(shí)的情況是，當(dāng)時(shí)已經(jīng)是成功企業(yè)家的奈飛創(chuàng)始者們希望在某個(gè)行業(yè)中再造一個(gè)“亞馬遜”。他們認(rèn)為，當(dāng)時(shí)仍十分罕見(jiàn)的DVD 機(jī)最終會(huì)變得便宜，而且會(huì)變成人們看電影的優(yōu)先選擇。為此，奈飛甚至與DVD 制造商和零售商一道合作，加速這一進(jìn)程。這種情況一旦出現(xiàn)，奈飛的模式—在網(wǎng)絡(luò)上提供了大量電影，訂單能夠快速得到處理而且收費(fèi)簡(jiǎn)單—便將走紅。亮紅色的奈飛信封很快就出現(xiàn)在美國(guó)街頭巷尾的郵箱中。2000 年時(shí)規(guī)模是奈飛500倍的百視達(dá)公司在應(yīng)對(duì)來(lái)自奈飛的威脅時(shí)反應(yīng)遲鈍，他們無(wú)法相信，他們所擁有的巨大的資產(chǎn)—大量零售連鎖店—會(huì)成為負(fù)擔(dān)。兩個(gè)公司之間持續(xù)了十來(lái)年的斗爭(zhēng)最后在百視達(dá)公司的破產(chǎn)中達(dá)到了高潮，這個(gè)靈活的創(chuàng)業(yè)公司擊敗比自己龐大得多且根基更深的公司的故事，成了教科書式的案例。此后，奈飛進(jìn)一步壯大，現(xiàn)在已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)電影和電視節(jié)目播放方面成為領(lǐng)頭羊，擁有超過(guò)8300 萬(wàn)訂閱用戶?，F(xiàn)在，該公司已經(jīng)涉足原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域，推出了如《紙牌屋》（House of Cards）和《女子監(jiān)獄》（Orange is the New Black）這樣的熱門美劇。這個(gè)屢屢為了追求增長(zhǎng)而甘冒風(fēng)險(xiǎn)的公司很可能成為世界上最有影響力的媒體公司。

奈飛在員工的管理方式上同樣大膽。已經(jīng)有超過(guò)800萬(wàn)人從網(wǎng)上下載了奈飛公司的運(yùn)營(yíng)原則?！断蚯耙徊健罚↙eanin）一書的作者、臉書（Facebook）的高管謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）認(rèn)為，闡釋奈飛公司文化的PPT可能是硅谷出現(xiàn)過(guò)的最重要的文件。在這個(gè)PPT 中，奈飛講述了該公司是如何運(yùn)作的，特別是它自由和負(fù)責(zé)的文化。奈飛給予其員工大量的自主權(quán)，同樣也為他們?cè)O(shè)定了很高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。每一年，該公司都會(huì)采取措施強(qiáng)化員工在工作上的自由度。比如，奈飛沒(méi)有對(duì)員工的休假時(shí)間做出規(guī)定，

也就是說(shuō)，該公司的員工可以想休多久就休多久。而這種管理模式的關(guān)鍵在于公司的員工。如果員工缺乏動(dòng)力和能力來(lái)實(shí)現(xiàn)公司所要求的成績(jī)，那么自由和負(fù)責(zé)就沒(méi)有多少價(jià)值。該公司CEO 里德·哈斯廷斯在一次參加公司的新員工介紹會(huì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，有三分之一的新員工被公司追求優(yōu)異表現(xiàn)的文化—強(qiáng)調(diào)員工們應(yīng)該像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是像家庭那樣工作，他們需要不停地為自己在公司中的位置而奮斗，否則就會(huì)被炒魷魚—所震撼，于是有關(guān)奈飛公司文化的PPT就出現(xiàn)了。哈斯廷斯認(rèn)為人事部經(jīng)理應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，他們?cè)谡衅竼T工時(shí)并沒(méi)有把公司的文化向新員工交代清楚。于是他決定將奈飛企業(yè)文化的相關(guān)指導(dǎo)原則書面化，這樣會(huì)讓加入奈飛之后才開始懷疑他們是否做出了正確選擇的員工減少。他不想讓人們認(rèn)為，奈飛在引誘誤導(dǎo)人才。這種文化并不適合所有人，哈斯廷斯希望新員工能夠知道公司的期望是什么。因此，奈飛潛在的員工都看到了這個(gè)有關(guān)公司文化的PPT，而它也在不知不覺(jué)中成為公司的一個(gè)公開聲明。為了那些對(duì)他的公司如何運(yùn)轉(zhuǎn)頗感興趣的人，哈斯廷斯決定公開這個(gè)PPT。

奈飛用“人才密度”（talent density）一詞來(lái)形容公司所具備的能力水平。高人才密度是指，公司擁有一支由能夠有優(yōu)異表現(xiàn)的員工所組成的人才隊(duì)伍。在公司創(chuàng)立早期，奈飛曾因?yàn)楝F(xiàn)金流緊張而裁掉了三分之一的員工，“人才密度”的概念正是來(lái)自于這段痛苦的經(jīng)歷。那時(shí)，公司留下了多數(shù)有才能的員工，裁掉了其他人。在裁員之后，公司領(lǐng)導(dǎo)層一度害怕剩余的80 名員工可能會(huì)因?yàn)槊τ诂F(xiàn)有的業(yè)務(wù)而使公司擴(kuò)展業(yè)務(wù)的計(jì)劃止步不前。但是，令他們大為意外的是，比原先更少的員工完成工作的速度更快，質(zhì)量也更好。哈斯廷斯評(píng)論說(shuō)：“我們?cè)噲D找出其中的原因，我們現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到，那時(shí)不再需要和笨蛋打交道…… 每個(gè)人的效率都高了，一切都走上了正軌?！蹦物w從這段艱苦時(shí)期觀察到的第二點(diǎn)是，在那次裁員之后，留下來(lái)的員工都能夠出色地完成工作。他們希望公司里都是滿腹才華的人。這些員工在那段經(jīng)歷中感受到的快樂(lè)甚至多過(guò)他們共同努力取得成功之后的快樂(lè)。公司于是決定只留下優(yōu)秀的人才一同發(fā)展，不再留下平庸的人。

奈飛認(rèn)為，大多數(shù)公司因與其相反的做法而受到了拖累，且會(huì)隨著它們的發(fā)展顯得愈發(fā)明顯。這種情況出現(xiàn)的原因在于，當(dāng)公司功成名就時(shí)，更容易容忍平庸的員工，公司的財(cái)務(wù)狀況也允許公司留下表現(xiàn)不盡如人意的員工。事實(shí)上，大公司確實(shí)能夠養(yǎng)得起那些遠(yuǎn)遠(yuǎn)算不上優(yōu)秀的員工（相反，規(guī)模較小的創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有這樣的本錢）。奈飛同樣認(rèn)為，隨著公司的發(fā)展，公司創(chuàng)建了各種流程來(lái)彌補(bǔ)人才密度的下降。例如，絕大多數(shù)的大公司會(huì)要求制定年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，并進(jìn)行定期的評(píng)審，以此確保公司中各種組織能夠?qū)Ｗ⒂谡_的事情（而不是相信他們會(huì)自然而然地這樣做）。每一個(gè)職能部門（如財(cái)務(wù)和人力等）出于良好的目的而制定了自己的一整套流程，最后卻導(dǎo)致了令人窒息的官僚風(fēng)氣。其中的問(wèn)題就在于，在面對(duì)和適應(yīng)新的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)威脅上，流程不如富有才華的員工那么有用。流程是基于一套假設(shè)，這些假設(shè)涉及在特定的環(huán)境和特殊的時(shí)間節(jié)點(diǎn)需要怎么做，而當(dāng)這些假設(shè)因?yàn)楣舅幍氖袌?chǎng)環(huán)境發(fā)生變化而過(guò)時(shí)的時(shí)候，問(wèn)題就出現(xiàn)了。這并不是說(shuō)流程是不必要的，而是說(shuō)，流程不能代替人才的作用。

奈飛努力地避免著重流程甚于人才的陷阱。它給予員工重要的職責(zé)，并在工作中賦予他們充分的自由度。它也極力簡(jiǎn)化或消除對(duì)員工的行政性要求。它還力爭(zhēng)為公司的員工帶來(lái)富有才華的同事，公司認(rèn)為這是給員工最好的福利。如果你是奈飛的雇員，這些都是好消息。不過(guò)，壞消息是—至少對(duì)某些人來(lái)講—奈飛不僅會(huì)炒掉表現(xiàn)不合格的員工，那些表現(xiàn)平平的人也會(huì)有同樣的遭遇。奈飛認(rèn)為，最終決定誰(shuí)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的關(guān)鍵因素正是人才。該公司執(zhí)著地升級(jí)自己的人才隊(duì)伍，因?yàn)樗嘈乓粋€(gè)優(yōu)秀的員工所能貢獻(xiàn)的是一個(gè)普通員工的十倍。它也相信，這個(gè)公司能夠?yàn)槠鋯T工提供的最好的東西就是與其他有才華而且專注的同事一同工作的經(jīng)歷。

奈飛的公司文化中，“人才第一”的理念影響了幾乎所有的人事管理措施。比如說(shuō)，公司最近出臺(tái)了一個(gè)慷慨的休假規(guī)定，允許剛剛為人父母的員工在一年內(nèi)無(wú)限制休假。在這項(xiàng)計(jì)劃中，希望在家和剛出生的寶寶待在一起的員工也能得到工資。他們可以在休假回來(lái)之后再完成他們的工作。在公布這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，奈飛稱，這一計(jì)劃出臺(tái)的目的是為了吸引和留住最有才華的人。它表示：

奈飛持續(xù)的成功有賴于我們爭(zhēng)取并留住在各自領(lǐng)域最有才華的員工。經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)員工不為家庭操心時(shí)，他們的表現(xiàn)會(huì)更好。這項(xiàng)新的政策，與我們無(wú)限制的休假制度相結(jié)合，使員工能夠在生活遇到變化時(shí)獲得支持，然后更加專注地重新投入工作。

奈飛清楚地表明了它的期望—它希望每個(gè)員工都能夠有優(yōu)異的表現(xiàn)。努力與否無(wú)關(guān)緊要；意圖好壞無(wú)關(guān)緊要；重要的是成績(jī)。在某種極端的情況下，那些相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)那么努力，但是又能夠達(dá)到出色的業(yè)績(jī)的員工能夠因?yàn)樗麄兯〉玫某煽?jī)而得到獎(jiǎng)勵(lì)。反之，那些工作十分努力，但是沒(méi)有取得很好的結(jié)果的員工會(huì)被要求離開公司。這并不意味著，他們會(huì)因?yàn)橐淮芜^(guò)失而被解雇，但是如果再次犯錯(cuò)，他們就會(huì)被迫離開。在供不應(yīng)求的人才市場(chǎng)中爭(zhēng)奪人才時(shí)，奈飛的做法更加令人感到驚訝。在硅谷，對(duì)頂尖工程師的爭(zhēng)奪十分激烈，因此硅谷的失業(yè)率相當(dāng)?shù)?。由于人才短缺，我們可能?huì)認(rèn)為奈飛會(huì)對(duì)表現(xiàn)一般的員工更加通融。但事實(shí)并非如此。該公司對(duì)優(yōu)異成績(jī)的強(qiáng)調(diào)，從新員工介紹會(huì)就開始了。一位該公司的員工在回答有關(guān)該公司文化的問(wèn)題時(shí)講道：

我最近為奈飛效力。是的，這里有一種令人恐懼的文化。但是你從第一天就明白，如果你不好好表現(xiàn)，那么他們會(huì)找到你，并以最快的速度拋棄你。所以，你從邁進(jìn)奈飛的時(shí)候就知道你要干什么。

另一位雇員用一種黑色幽默表達(dá)了相似的感覺(jué)，他將這種感覺(jué)比喻為“大樓里有一個(gè)狙擊手”，那些沒(méi)能取得優(yōu)異成績(jī)的奈飛雇員會(huì)被這個(gè)狙擊手定位并狙殺。

哈斯廷斯常常講的一個(gè)故事總結(jié)了奈飛對(duì)待人才的方式。在哈斯廷斯的職業(yè)生涯早期，他是一個(gè)科技創(chuàng)業(yè)公司的工程師。他通常長(zhǎng)時(shí)間工作而且忽略了像每天清洗咖啡杯這樣的基本事務(wù)。他的杯子被堆在桌上，而到了周末，有人會(huì)幫他把這些杯子清洗干凈然后放回他的辦公室。哈斯廷斯一度以為，幫他洗杯子的是清潔工。直到多年后的一天，他在早上5點(diǎn)來(lái)到辦公室時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司的CEO 在盥洗室?guī)退纯Х缺?。這令他感到驚訝，哈斯廷斯向CEO 確認(rèn)，一直以來(lái)那個(gè)幫自己洗杯子的人是不是他。這位CEO說(shuō)，他幫忙洗杯子是因?yàn)椋雇⑺构ぷ鞲裢饪炭?，?jīng)常通宵開會(huì)，自己做這些力所能及的事情能夠幫到他。哈斯廷斯說(shuō)，這個(gè)小小的善舉讓他想要一直追隨這位CEO。故事的高潮來(lái)了，這位CEO 最后把公司帶向了毀滅。哈斯廷斯的前領(lǐng)導(dǎo)與人為善，卻沒(méi)能生產(chǎn)出讓顧客買賬的產(chǎn)品。哈斯廷斯的經(jīng)驗(yàn)是：?jiǎn)T工的本領(lǐng)很重要，但是關(guān)鍵是對(duì)公司如何成功要有正確的判斷。哈斯廷斯常常問(wèn)自己和公司的管理層—特別是在人才問(wèn)題方面，為了促進(jìn)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展，公司需要做什么？

奈飛的企業(yè)文化中第二個(gè)鮮明的特點(diǎn)是，它能夠跳出現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式，展望未來(lái)。當(dāng)它還竭盡全力要在DVD 領(lǐng)域與百視達(dá)一決生死時(shí)，該公司就計(jì)劃在流媒體電影播放領(lǐng)域成為執(zhí)牛耳者。在通往流媒體領(lǐng)域的路途中，DVD 只是其中的一站。而在該公司還是知名影視制作公司的內(nèi)容分銷商時(shí)，它已經(jīng)決定要制作自己的原創(chuàng)電視節(jié)目和電影。當(dāng)它還在美國(guó)擴(kuò)展業(yè)務(wù)時(shí)，奈飛已經(jīng)計(jì)劃在全球進(jìn)行擴(kuò)張。公司對(duì)未來(lái)的商業(yè)模式的關(guān)注也影響到它對(duì)員工的管理。管理人員被告知，他們最重要的工作就是要建立能夠做出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)。為此，奈飛的管理人員被要求時(shí)不時(shí)地“捫心自問(wèn)”，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展需要什么樣的技能。該公司格外努力地保證人員精良，以此應(yīng)對(duì)當(dāng)下和未來(lái)的挑戰(zhàn)。中心問(wèn)題如下：

今后六個(gè)月你的團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？

你希望或想要看到什么樣的成績(jī)？

那和你們團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在所做的有什么區(qū)別？

為了達(dá)到這些目標(biāo)需要什么條件？

在回答了這些問(wèn)題之后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須負(fù)責(zé)解決團(tuán)隊(duì)中的人才缺口。在很多情況下，這意味著為團(tuán)隊(duì)引進(jìn)一些具備必要技能的新員工。這種做法與其他公司恰恰相反，其他公司通常強(qiáng)調(diào)要通過(guò)反饋、訓(xùn)練和指導(dǎo)來(lái)提升現(xiàn)有成員。而奈飛相信，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者往往自欺欺人地認(rèn)為他們能夠幫助那些缺少成功所需的技能和性格的人獲得提高。在某些人不再具備成功所需的技能時(shí)，奈飛要求管理人員能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些人。公司用被稱為“留人測(cè)試”的方法為員工的去留設(shè)置了高標(biāo)準(zhǔn)。至少每隔一年，管理人員就會(huì)被要求回答，如果團(tuán)隊(duì)中的員工正考慮離開奈飛加盟其他公司，那么他們會(huì)竭盡全力留下哪些人？那些經(jīng)理們不想全力

留下的人就會(huì)被要求離職。

奈飛所重視的不僅僅是你過(guò)去曾為公司做出過(guò)什么貢獻(xiàn)，還有你能為公司的進(jìn)一步發(fā)展做什么。公司只會(huì)向前看，絕不念舊。那些曾推動(dòng)奈飛DVD 業(yè)務(wù)發(fā)展的員工也許缺乏促進(jìn)流媒體業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的能力。領(lǐng)導(dǎo)流媒體業(yè)務(wù)的員工則可能不具備生產(chǎn)原創(chuàng)電視節(jié)目和電影的技能。而在美國(guó)為奈飛的事業(yè)奠定基業(yè)的人可能無(wú)法推動(dòng)它在海外擴(kuò)張的計(jì)劃。奈飛認(rèn)為，沒(méi)有能力推動(dòng)未來(lái)發(fā)展的員工不能僅憑過(guò)去的成績(jī)?cè)谖磥?lái)占據(jù)一席之地。因?yàn)檫^(guò)往的業(yè)績(jī)而養(yǎng)著那些員工，這樣做不利于公司的業(yè)績(jī)。這樣做同樣對(duì)公司文化沒(méi)有好處，因?yàn)樗砻鳌貏e是對(duì)新員工和年輕員工—公司并不是像它所聲稱的那樣以業(yè)績(jī)?yōu)橹行摹Ｄ物w的這種管理哲學(xué)同很多公司所采取的措施是大相徑庭的，在那些公司里，過(guò)去所取得的業(yè)績(jī)能夠保障員工未在公司里占據(jù)一席之地。而在奈飛則大不相同。如果你不能為公司未來(lái)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，那么你可能要和你的工作告別了。

通常，管理人員會(huì)找借口逃避這些苦差事—辭退那些不適合公司未來(lái)需要的員工。原因有四。第一，評(píng)估員工的能力可不是一個(gè)輕松的工作。真正表現(xiàn)不好的員工是顯而易見(jiàn)的，但是考慮到多種可能影響員工表現(xiàn)的因素（比如工作的難度、資源的多少、公司內(nèi)其他團(tuán)體的合作等），表現(xiàn)平平的員工就很難評(píng)估。第二，大多數(shù)管理者對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員如同家人一般。辭退員工并不容易，而且對(duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)者而言，這甚至是他們工作中最困難的一部分。第三，多數(shù)的管理者希望避免因?yàn)閱T工被解職或降職而陷入法律方面的麻煩中。特別是在沒(méi)有白紙黑字的確切理由來(lái)解雇員工（或證明他們不適合公司未來(lái)的需要）時(shí)，更是如此。最后，很多經(jīng)理人認(rèn)為，在他們的指導(dǎo)下，員工們能夠有更好的表現(xiàn)，即便前任已經(jīng)有了失敗的經(jīng)歷。他們認(rèn)為自己與眾不同，有能力使那些表現(xiàn)不佳的人提升業(yè)績(jī)。

奈飛試圖通過(guò)采取不同的方式來(lái)克服這些障礙，這種方式可以用一種具有挑釁性的聲明所概括—“在奈飛，如果你表現(xiàn)得還不錯(cuò)，就能夠得到不少遣散費(fèi)”。該公司認(rèn)識(shí)到，要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)具有高人才密度的組織，就需要以一種高效的方式使無(wú)法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的人離開。其中的挑戰(zhàn)在于，要以一種對(duì)員工、經(jīng)理和公司三方傷害最小的方式，解雇這個(gè)不適合公司需要的員工。為了讓被解雇者感到公平，也在最大程度上減輕管理者解雇員工時(shí)的痛苦，奈飛會(huì)拿出一筆慷慨的遣散費(fèi)（剛?cè)肼毑痪玫膯T工可以得到四個(gè)月工資的遣散費(fèi)，這筆錢會(huì)隨著服務(wù)年限而增加）。為了避免被解雇的員工訴諸法律，公司會(huì)以盡可能優(yōu)越的條件與他們分道揚(yáng)鑣。一位奈飛前人力部門高管曾在建立這種獨(dú)特的公司文化的過(guò)程中扮演了重要角色，他描述了該公司是如何同那些沒(méi)能達(dá)到其標(biāo)準(zhǔn)的員工“分手”的：

我們希望他們（員工）能夠有尊嚴(yán)…… 在很多公司，一旦我要求你離職，我要做的就是證明你是不稱職的。我要把所有證據(jù)丟給你，然后以表現(xiàn)不佳為由解雇你。這需要數(shù)月時(shí)間。在這里，我會(huì)填一張支票。我們用遣散費(fèi)換取員工離職。員工在離職并找到好工作之前可以好好利用這筆錢。

奈飛以及其他頂尖的公司所追求的目標(biāo)是在不那么嚴(yán)苛的情況下，創(chuàng)造一種專注于成績(jī)的公司文化。

圖書簡(jiǎn)介

《極限團(tuán)隊(duì)》

[美]羅伯特?布魯斯?肖|著

張  彥|譯

新華出版社|2018年5月

ISBN：978-7-5166-3855-2

定價(jià)：58.00元

管理者想要偉大的團(tuán)隊(duì)，但大多數(shù)建立在幾十年前的老想法和做法上，使公司失去了他們的優(yōu)勢(shì)。

本書關(guān)注了推動(dòng)現(xiàn)今最具創(chuàng)新性的公司成長(zhǎng)的新一代的團(tuán)隊(duì)。他們通過(guò)做不同的事情：招聘合適的人而不是最好的人；專注于優(yōu)先級(jí)考慮的事物，留出空間去探索新的想法；創(chuàng)造一個(gè)讓人舒服地處理讓人不舒服事的環(huán)境；通過(guò)不以最重要的事情來(lái)盈利來(lái)使利潤(rùn)最大化。

這本書帶你進(jìn)入頂級(jí)公司內(nèi)部，并審視他們的團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)驗(yàn)是如何讓它們成功的，包括如何：

皮克斯團(tuán)隊(duì)使用持續(xù)的反饋和辯論將最初有缺陷的電影變成票房過(guò)億的熱作……

一個(gè)激進(jìn)的“自由與責(zé)任”文化幫助了網(wǎng)飛公司的下一件大事的執(zhí)行……

全食品公司的超自主團(tuán)隊(duì)將硬指標(biāo)和友好競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合，以推動(dòng)業(yè)績(jī)……

Zappos古怪和有趣讓它保持成功……

時(shí)代變了，所以團(tuán)隊(duì)也必須變。設(shè)計(jì)和管理高績(jī)效團(tuán)隊(duì)需要升級(jí)過(guò)時(shí)的信仰和行為，提升強(qiáng)度和合作的等級(jí)，讓他們能面對(duì)任何挑戰(zhàn)。

作者簡(jiǎn)介

 [美]羅伯特·布魯斯·肖（Robert Bruce Shaw），在耶魯大學(xué)取得組織行為學(xué)博士學(xué)位。從事幫助公司領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行組織建設(shè)、提升團(tuán)隊(duì)卓越表現(xiàn)力方面的工作。同眾多公司高管密切接觸，作為其私人或公司顧問(wèn)，幫助提升組織力和領(lǐng)導(dǎo)效率。發(fā)表著作、文章多部（篇），包括：《信任的力量》（Trust in the Balance: Building Successful Organizations on Results, Integrity and Concern）和《領(lǐng)導(dǎo)力盲點(diǎn)》（Leadership Blindspots: How Successful Leaders Identify and Overcome the Weaknesses that Matter）。