說(shuō)起星巴克,這幾乎成為了中國(guó)小資白領(lǐng)的一個(gè)代名詞,曾幾何時(shí),在星巴克一杯咖啡,帶上一個(gè)MAC或者iPad坐一坐這幾乎已經(jīng)成為了中國(guó)文藝青年的生活方式,憑借著這樣的快速發(fā)展,星巴克成為火遍大江南北的超級(jí)網(wǎng)紅,然而就是這個(gè)超級(jí)網(wǎng)紅今年卻遭受流年不利,關(guān)店、裁員乃至于中國(guó)市場(chǎng)不利共同組成了星巴克的現(xiàn)狀,從超級(jí)網(wǎng)紅到裁員關(guān)店,走下神壇的星巴克究竟做錯(cuò)了什么?

一、

從超級(jí)網(wǎng)紅到裁員關(guān)店的星巴克

星巴克作為全世界咖啡產(chǎn)業(yè)中一個(gè)完全繞不開(kāi)的名字,1971年星巴克在美國(guó)成立,正是這家?guī)缀鯊膩?lái)不打廣告的企業(yè),用二十年不到的時(shí)間成為了世界咖啡產(chǎn)業(yè)的巨頭,1992年星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司實(shí)現(xiàn)上市,目前,星巴克已經(jīng)擁有了遍布北美,拉丁美洲,歐洲,中東和太平洋沿岸37個(gè)國(guó)家的28000多家門(mén)店,擁有十幾萬(wàn)員工的超級(jí)咖啡巨頭。

幾乎在星巴克所布局的絕大多數(shù)市場(chǎng)上,星巴克都是咖啡產(chǎn)業(yè)霸主的形象,然而就是這個(gè)咖啡產(chǎn)業(yè)的霸主,最近卻過(guò)得并不順心,9月25日,有消息稱,星巴克正在計(jì)劃進(jìn)行公司重組,包括將從高層開(kāi)始裁員,以試圖扭轉(zhuǎn)停滯的銷售,并重新激起投資者的興趣?！拔覀儽仨毤涌炫c顧客相關(guān)的、能夠激勵(lì)我們的員工的、并且對(duì)業(yè)務(wù)有意義的創(chuàng)新?！毙前涂耸紫瘓?zhí)行官凱文·約翰遜(Kevin Johnson)在一封發(fā)送給員工的備忘錄郵件中說(shuō),為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),將對(duì)公司進(jìn)行一些“重大改變”。

今年5月份,星巴克在發(fā)布2018年二季度業(yè)績(jī)報(bào)告之后,其公布了有史以來(lái)最大規(guī)模的關(guān)店計(jì)劃,根據(jù)計(jì)劃,星巴克將在2019年關(guān)閉150家門(mén)店,這些門(mén)店主要位于密度較高的大城市。

與此同時(shí),今年第二季度,星巴克的可比銷售額僅微增1%,遠(yuǎn)低于以往的增長(zhǎng)速度。其中,中國(guó)市場(chǎng)更是下滑明顯,出現(xiàn)了9年來(lái)的首次業(yè)績(jī)下滑。在中國(guó)/亞太地區(qū),星巴克的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率已經(jīng)從26.6%下降到了19%,中國(guó)區(qū)門(mén)店同店銷售也同比下降了2%。

裁員、關(guān)店、業(yè)績(jī)下滑,這些事情發(fā)生在前幾年一直處于業(yè)績(jī)不斷擴(kuò)張,業(yè)務(wù)發(fā)展不斷增長(zhǎng)的星巴克身上,相信是絕大多數(shù)人都想象不到的事情。再加上,今年6月4日,星巴克的靈魂人物其創(chuàng)始人舒爾茨從星巴克辭職,星巴克似乎已經(jīng)真的走到了一個(gè)歷史的十字路口。

二、

跌下神壇的星巴克到底做錯(cuò)了什么?

其實(shí),在我們研究星巴克到底發(fā)生了什么的時(shí)候,我們要總結(jié)一下星巴克是怎么成功的?基本上,所有描述星巴克創(chuàng)業(yè)史的故事都會(huì)將舒爾茨的那罐咖啡和其對(duì)父親深沉的愛(ài)作為業(yè)務(wù)的起源,我們不想去再?gòu)?fù)述一下星巴克披荊斬棘的創(chuàng)業(yè)歷程,我們可以總結(jié)一下,星巴克這幾十年來(lái)成功的心法到底是什么?

源于體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的成功之道:在描述星巴克創(chuàng)業(yè)史的幾乎所有文章中,都會(huì)說(shuō)到1984年,當(dāng)星巴克靈魂人物霍華德·舒爾茨進(jìn)入星巴克咖啡館的時(shí)候,他沒(méi)有被星巴克的那些咖啡豆所吸引,而是被星巴克的燈光效果、裝修風(fēng)格、咖啡器具乃至于煮咖啡的時(shí)候水壺的嘶嘶作響所吸引。這個(gè)時(shí)候,舒爾茨發(fā)現(xiàn)在工業(yè)時(shí)代速溶的咖啡已經(jīng)剝奪了大多數(shù)人對(duì)于咖啡的體驗(yàn),于是舒爾茨意識(shí)到星巴克不能夠賣咖啡豆而是要去開(kāi)咖啡館。自此,舒爾茨真正加入星巴克,將星巴克由一家咖啡豆的售賣企業(yè)變成了一個(gè)全世界的連鎖咖啡館。

正是基于此,舒爾茨將自己的目光集中到了在美國(guó)已經(jīng)受到良好教育并且擁有一定品味的中等收入人群,他開(kāi)創(chuàng)性的將體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)用于了自己的咖啡館經(jīng)營(yíng)之上,舒爾茨一開(kāi)始就把自己和肯德基、麥當(dāng)勞這樣的快餐店給區(qū)分開(kāi)來(lái),大家來(lái)到星巴克不是走進(jìn)去把咖啡喝掉再走出了這么簡(jiǎn)單,而好似你慢慢進(jìn)入一個(gè)名為“第三空間”的生活場(chǎng)景,他既有大家家庭的舒適,又有工作辦公室的商務(wù),這是脫離于家與辦公室的第三個(gè)空間,這是一個(gè)純粹基于體驗(yàn)的市場(chǎng)。

而這個(gè)基于體驗(yàn)的市場(chǎng)的另一面則是星巴克賴以為生的家文化,在管理上,星巴克采用了一種非雇員與雇主之間的關(guān)系,而是一種基于情感上認(rèn)同的方式,一個(gè)員工只要在星巴克工作了超過(guò)400個(gè)小時(shí),就會(huì)擁有星巴克的咖啡豆期權(quán),成為星巴克的所有者之一。與此同時(shí),星巴克的所有員工都要經(jīng)歷一個(gè)名為“學(xué)期旅行”的培訓(xùn),這個(gè)培訓(xùn)從咖啡如何種植,如何采摘到咖啡豆如何生產(chǎn)幾乎面面俱到,讓星巴克的每個(gè)員工形成了對(duì)自己企業(yè)高度的認(rèn)同感。甚至于星巴克進(jìn)入中國(guó)之后,最初加入星巴克的員工都要去美國(guó)總部培訓(xùn)三個(gè)月,以體驗(yàn)星巴克的企業(yè)文化。

用星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的說(shuō)法來(lái)說(shuō),就是星巴克吸引每一個(gè)員工像一個(gè)個(gè)酵母菌一樣,進(jìn)入星巴克和星巴克的咖啡豆一起進(jìn)行發(fā)酵,最后形成了星巴克所獨(dú)有的企業(yè)文化,這種以人為本的文化,讓星巴克像豐田、海底撈一樣成為了一家以人為核心的公司,在這樣的驅(qū)動(dòng)之下,星巴克能夠不斷地適應(yīng)市場(chǎng)的變化,形成自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。所以,在早期的星巴克,幾乎店員可以喊出每個(gè)顧客的名字,可以給顧客以誠(chéng)摯的笑容,以家一樣優(yōu)良的用戶體驗(yàn),這就是源自于體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的星巴克成功之道。

然而,星巴克成功的背后卻也深深埋藏著他失敗的根源,這種以人為本,以家為核心的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、企業(yè)文化管理方式需要有一個(gè)非常大的前提條件,這就是時(shí)間,因?yàn)檫@個(gè)方式?jīng)]辦法通過(guò)流程管理進(jìn)行規(guī)范,而是需要人傳人的言傳身教,這就注定星巴克的管理難以在短時(shí)間內(nèi)被快速?gòu)?fù)制。

但是,星巴克最近幾年的整體方略卻是不斷擴(kuò)張,快速開(kāi)店,僅以美國(guó)為例,過(guò)去三年,星巴克美國(guó)新開(kāi)2000家門(mén)店。在資本的驅(qū)使之下,星巴克快速擴(kuò)張的步伐不斷加速,最近幾年星巴克最夸張的時(shí)候在一天之內(nèi)全世界有6家星巴克同時(shí)開(kāi)張,這個(gè)時(shí)候星巴克已經(jīng)難以對(duì)他的員工進(jìn)行當(dāng)年一樣酵母式的發(fā)酵管理,他開(kāi)始全方位的擴(kuò)張人數(shù),這種大量的擴(kuò)張需要有大批量的員工,這就和星巴克原有的企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的沖突。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)需要的企業(yè)文化是一種生長(zhǎng)周期非常長(zhǎng)的員工培養(yǎng),需要員工被不斷地培養(yǎng)成為對(duì)企業(yè)文化非常契合,對(duì)企業(yè)認(rèn)同感非常強(qiáng)烈的一群人,這就需要非常長(zhǎng)的時(shí)間,是難以被壓縮餅干式的速成的,于是星巴克的矛盾就出現(xiàn)了,真正契合星巴克文化的員工不斷被稀釋,員工的培養(yǎng)周期不斷被縮短。

而當(dāng)星巴克員工不斷爆發(fā)式增加的時(shí)候,星巴克也就難以用期權(quán)來(lái)激勵(lì)員工了,員工的總部培訓(xùn)取消了,員工的學(xué)期旅行取消了,員工的咖啡豆期權(quán)也都被取消了,于是星巴克就從一個(gè)講究慢經(jīng)濟(jì)的體驗(yàn)式咖啡館變成了一個(gè)追求快經(jīng)濟(jì)的快餐店,星巴克變成了她自己最討厭的樣子,星巴克的品牌、文化、理念都被自己不斷地稀釋,在快節(jié)奏下星巴克的用戶體驗(yàn)也被同樣稀釋掉了。

原先的星巴克是一個(gè)可以自我更新、自我成長(zhǎng)并且富有活力的生態(tài)圈,但是現(xiàn)在的星巴克就是一個(gè)被不斷復(fù)制卻失去活性的機(jī)械化個(gè)體,這讓星巴克在工業(yè)時(shí)代無(wú)往不利的快速適應(yīng)性,變成了如今在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代完全跟不上時(shí)代的落后者,這就是文化內(nèi)涵被沖擊的結(jié)果。

正如我們之前所說(shuō)的很多相似的案例,這種以體驗(yàn)、以文化成功的企業(yè),比如說(shuō)日本的豐田,中國(guó)的海底撈都存在這樣的問(wèn)題,這就是資本的侵蝕之下,文化成為了最容易被犧牲掉的東西,而最會(huì)發(fā)展企業(yè)文化的星巴克靈魂舒爾茨的辭職則更加加劇了這個(gè)腳步,最終,星巴克淪落到了這樣的地步。

其實(shí),中國(guó)有一句古話叫做:事緩則圓。有的時(shí)候,把速度慢下來(lái),正所謂“不忘初心,方得始終”,找回自己的本心,找回自己失去的東西,有可能才是企業(yè)成長(zhǎng)到成熟的一條必經(jīng)之路吧。